“每日优鲜”创始人徐正说过一段话：“新一代人对零售业态的需求不是‘多’，而是‘好’。在这么多可选择的商品中，商家要更懂我。哪怕是方便面，也不要让我穿过货架，看完各种品牌，才能找到我要的那款。”
这段话说明，即使供给端有能够满足消费者需求的产品，但如果这些产品不能通过最快捷的渠道、以合适的性价比呈送到消费者的手里，同样会影响人们的消费决策。
为何渠道能为“王”
人们说，这是个“渠道为王”的时代。因为将商品送到消费者手上的速度、效果等，直接决定他们是否愿意为你埋单。
“在每日优鲜的到家服务中，大概有百分之零点几的单被取消，是因为配送小哥被拦在门禁不让上楼，而用户又不愿意下楼。用户认为下楼取不合情理。”徐正对此表示理解。过去人们去便利店购物，往返要30分钟，这在以前没问题。而对“新人群”来说，这30分钟，他可以打两把《王者荣耀》，可以打一把“吃鸡”，让他花30分钟去购物就不是很方便了。
“供给创造需求，但是供给真的变成需求中间还需要流通体系这一桥梁。不管是商品还是服务，从生产者到消费者之间有一个断层，你要搭建一个桥梁，才能把这两者更好地结合起来，这决定了消费的效率。”省商务厅副厅长周常青说，“这个流通和服务的效率，就决定了最后有多少供给变成需求。”
日前，苏宁易购宣布出资48亿元收购家乐福中国80%的股份，距离家乐福南京第一家门店开业正好20年。
1999年，洋超市大举抢滩国内市场。那年，家乐福南京第一家门店大桥店开业、麦德龙江宁店开业。再后来，沃尔玛、欧倍德、易初莲花等洋超市纷纷在南京“攻城掠地”。然而20年后，洋超市在中国的状况是：要么完全退出、要么被收购或是寻求战略合作伙伴。
家乐福为何在中国萌生退意？记者注意到，公告中写道：近年来线下零售业态受到互联网冲击，家乐福中国虽然积极应对，但仍带来阶段性的经营亏损。
苏宁易购集团副总裁田睿表示，洋超市刚进入中国时，提供了管理理念和经营方式等“他山之石”，但如今洋超市原有的优势反倒成为其绊脚石，如选址不在核心区域，卖场面积在1万平方米以上，从便利性角度来说不如中国零售商的消费体验好……说到底，将商品送到消费者手中的渠道不够好不够快。
收购家乐福以后，苏宁会怎么做？田睿透露，苏宁的前置仓近期计划开到1100个，苏宁小店已突破6000家，它们都能成为家乐福的“卫星仓”，可以一大带多小，提高网格密度。这意味着无论是配送成本，还是终端运营流量、集单能力都将得到进一步优化。显然，建立更便捷抵达消费者的渠道，将成为苏宁改造家乐福中国的突破口。
来自“更快更好”的挑战 怎样才能实现渠道最优化？
首先，就是要将商品更快更好地送达消费者手中。自动化数据采集、自动化物流设备、智能调度、定位技术等数字化技术的持续引入，使物流业效率得到极大提升。而互联网重塑了消费链，缩短了商家与消费者的时空距离，改变着消费者的消费习惯。
苏宁小店、盒马鲜生……近年来，新型社区店方兴未艾。6月27日，家住南京河西的刘女士通过苏宁小店APP下单购买了两杯酸奶。没想到，仅11分钟，苏宁小店的工作人员就把酸奶送达。
依托苏宁强大的物流体系，苏宁小店可满足3公里范围内的急速配送。盒马鲜生是阿里巴巴对线下超市完全重构的新零售业态。消费者可到店购买，也可以在盒马APP下单。而盒马最大的特点之一也是快速配送：门店附近3公里范围内，30分钟送货上门。
怎样才能实现“快一点更快一点”？苏宁、每日优鲜等纷纷开设前置仓。所谓前置仓，就是在离消费者更近的地方设置仓库，主要存放生鲜等产品。一份生鲜行业的调查显示，传统生鲜电商的配送路径是从城市冷库经由配送站，进而送至消费者家门口，其间大多采用非冷链运输，需要1-2天，生鲜损耗率在20%至50%。但采用前置仓模式，企业已将商品从城市冷库房送至社区冷仓也就是前置仓内，因而配送给消费者的时间大多在1小时内，损耗率可控制在1%左右。
今年可谓前置仓爆发元年，各商家纷纷公布开仓计划，但问题也接踵而至：比如，前置仓的争夺会不会提高物流成本？前置仓之所以流行，重要原因之一就是前置仓的前期投入较开门店要低很多，特别是一、二线城市。但是，现在开前置仓的越来越多，这种争夺会不会导致开仓成本水涨船高？再如，前置仓还未发育成熟，一个新对手却出现了，那就是超市与各种外送平台——主要是美团、饿了么、京东到家合作，延伸出到家服务。这使得前置仓模式碰到了真正的对手。
从田间地头到餐桌做垂直整合，是苏州“食行生鲜”优化渠道的做法。传统的物流模式下，蔬菜从地头到餐桌要倒筐五六次，而它是一到两次：在地头收上来后预冷，预冷完之后就全程冷链运输，到了加工中心后在低温环境下加工，甚至做成净菜，然后通过冷链再送到小区门口的提货柜。它的提货柜分三种：冷冻柜、冷藏柜和普通柜。冷冻柜主要是肉类、海鲜，冷藏柜是蔬菜水果，普通柜放一些日用品。
“我们鼓励这样的创新。”周常青坦言，这种模式对企业的现代化管理要求非常高，首先要构建起完整的物流体系；其次，怎么把消费者的需求信息和产品供给信息更好地对接起来，这都要靠新技术新模式新业态去创造。
“供应链创新”永远在路上
A.O.史密斯是一家颇有知名度的热水器生产厂家，既没有原材料库存，也没有成品库存。这是怎么做到的呢？
原来，在其背后，有一家叫做“南京辉源”的供应链公司，为其提供全程供应链服务：前期帮A.O.史密斯购买原材料，后期帮A.O.史密斯销售产品，而A.O.史密斯只需负责研发和生产。这种新商业模式，可以让A.O.史密斯专注于生产，从而大大提高生产效率和资金使用效率，以更合适的性价比去赢得消费者。
英国供应链专家马丁克里斯多夫曾说，21世纪的竞争不是企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争。供应链，即生产及流通过程中，为将产品或服务交付给最终用户，由上游与下游企业共同建立的需求链状网。
所谓供应链创新，正是渠道创新的另一种表达。如何在新一轮的全球经济发展大潮中，促进产业链、供应链与价值链的融合与创新发展，通过供应链的牵引和驱动，重塑竞争力，实现追赶和超越，是摆在很多行业和企业面前的现实问题。
在周常青看来，我们现在的消费升级和西方消费升级最大的不同，就是我们进入了互联网时代。西方消费升级的过程基本上是上世纪七八十年代，那时候互联网才刚刚萌芽，所以我们现在谈促进消费一定不能脱离互联网语境。
继淘宝、京东等传统电商之后，“小红书”“蘑菇街”“拼多多”“京东拼购”等社交电商如今风头正劲。社交电商的创新，是对消费者身份的重新定义——传统电商将消费者定义为“买家”，而在社交电商平台，消费者被赋予多重身份：他们在平台上购物消费，并通过社交、口碑、互动、分享等赢得别人信任，刺激他人消费，以此形成社交裂变和消费裂变。
网上直播、网红经济、社交电商、智慧供应链……后面还会出现各种各样的新模式新业态。对身处互联网时代的商业人士而言，创新永远在路上。
本报记者 杭春燕 宋晓华
